聚会通知

聚会内容 主理方先容

乐成的产物司理 深圳12月26-27日宣传图

乐成的

北京12月22-23日，上海12月29-30日，深圳12月26-27日
演讲语言：中文Language: Chinese
尺度价钱Standard Price：3980RMB/person，同时加入2人总价6600RMB
订价含增值税、流动全程介入（9:00-17:00）、聚会资料、午餐、茶歇；不包罗晚餐和住宿
 

课程简介Briefing

我们在为海内许多科技企业服务的历程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1. 产物开发凭空捏造，只关注手艺，不关注客户，研发从早忙到晚，产物开发的不少，但赚钱的产物屈指可数
2. 产物开发出来才找客户、找卖点，销售职员报怨我们的产物从娘胎中出来就躺在担架上，产物没有优势，也不知道竞争对手产物的弱点，但我们产物的弱点往往被对手捉住
3. 险些没有产物路标的计划，有计划也主要是手艺驱动，客户需求到不了计划职员手中，公司神经末梢与大脑失去联系
4. 领会市场的不懂手艺，懂手艺的不领会市场，不知道需求应该谁卖力，缺少完整的需求网络、汇总、剖析机制
5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售职员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产物出来？”……

当一个企业从单一产物线向多产物线跨越的时刻，必须突破的一个瓶颈就是公司产物司理的培育，由于产物司理是公司价值链中最主要的一个环节，是直接面向客户、率领团队缔造价值的领武士物，因此产物司理小我私人及其所率领的团队的能力往往决议了该产物在市场上的竞争力。然而，许多生长中的企业在构建产物治理系统和培育产物司理的历程中却面临许多疑心，好比：
1. 产物司理该若何定位？其职责是什么？
2. 产物司理需要具备什么样的能力？若何培育？
3. 若何与客户有用相同，从而挖掘客户的隐性需求？
4. 若何从大量的需求信息中提炼出焦点的客户需求？
5. 若何谋划有竞争力的差异化产物？
6. 若何确保谋划的焦点需求在开发历程中被充实实现？
7. 若何把新产物乐成的推向市场？
8. 若何制止产物司理沦完工“问题司理”？
9. 若何实现产物司理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？
10. 若何构建适合产物司剃头展的优良土壤？

基于以上典型问题，我们连系大量的培训和咨询案例，并不停总结，从而推出该课程，案例、模板、履历、教训、学员分享等贯串全课程。

课程目的Benefits

1. 领会产物司剃头生的靠山、时机
2. 领会差异时期、差异行业的产物司理定位、职责、素质、能力要求
3. 明晰产物司理、项目司理、市场司理的要害区别以及响应的组织运作
4. 明晰产物司理的焦点能力是若何折腾出来的
5. 掌握若何才气延续谋划出有竞争力的产物的方式
6. 掌握产物司理若何有用的羁系产物开发历程而不需要过分陷入的方式
7. 掌握新产物上市治理的方式，确保营销团队顺遂接手新产物的销售
8. 掌握产物生命周期治理的基本方式和决议机制，切脉产物的退市时机
9. 领会业界若何培育产物司理的方式
10. 分享讲师50多个咨询项目的产物治理和产物司理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

培训工具Who Should Attend

企业CEO/总司理，研发总司理/副总，公司总工/手艺总监，公司人力资源总监，产物线总监，产物司理/项目司理，PMO（项目治理办公室）成员，市场总监，手艺支持总监等

课程纲要Agenda

一、案例剖析：生长的烦恼

1. 生长历程中存在的问题
2. 产物司剃头展的三个阶段
3. 实现角色转变历程中的痛苦蜕变
4. 乐成的产物司理给公司带来的收益

二、产物司理的定位、职责与能力要求

1. 产物司理的定位选择（与公司生长时期、规模、行业、产物特点相关）
  1) 产物全生命周期的治理（产物/产物线司理，产物/产物线总监）
  2) 产物谋划（产物谋划司理）
  3) 产物开发（产物开发司理）
  4) 产物推广（产物行销/推广司理与产物维护司理）
  5) 钻研：分享学员公司产物司理的定位
2. 产物司理的能力要求
  1) 应该具备的知识和技术
  2) 产物司理的任职资格尺度
  3) 产物司理的资格认证
  4) 产物司理的培育途径和职业提升通道
  5) 模板分享：产物司理素质模子及任职资格尺度
3. 产物全生命周期治理营业框架
  1) 产物战略治理
  2) 产物计划治理
  3) 市场需求治理
  4) 产物开发治理
  5) 手艺开发治理
  6) 研发项目治理
  7) 产物运营治理
  8) 产物运作支持系统（流程、组织、IT）
  9) 模板分享：产物司理事情手册

三、产物司理的焦点营业之一：产物计划

1. 市场细分
  1) 为什么要细分市场？
  2) 市场细分的八种方式
  3) 细分市场分类（按产物/领域、区域、行业）
  4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率剖析
  5) 各细分市场主流产物的SWOT剖析
  6) 主流产物竞争对手剖析（$APPEALS）
  7) 细分市场计谋剖析
  8) 模板分享：细分市场形貌模板
2. 目的市场简直定
  1) 判断市场潜力
  2) 产物竞争力剖析
  3) 产物定位与细分市场的匹配（SPAN）
  4) 客户价值剖析
  5) 产物组合剖析
  6) 企业扩张计谋（产物线与市场扩张）
  7) 评估选定的目的市场有若干胜算的掌握？
3. 市场需求
  1) 市场需求、产物需求、设计需求的关系
  2) 市场需求的网络
  * 需求网络渠道：外部渠道与内部渠道
  * 需求网络需要注重的问题
  * 需求网络的十四种方式（原型法、客户访谈、现场考察、客户决议委员会、用户大会、客户简报、高层造访、标杆学习、Beta测试、产物试用、现场支持、支持热线、行业聚会、客户知足度考察）
  * 模板分享：原始需求模板
  3) 市场需求剖析
  * 市场需求的$APPEALS模子
  * 确定产物的竞争要素、寻找竞争对手
  * 客户需求剖析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
  * 与竞争对手的产物举行对照，找出优势、劣势
  * 基于竞争剖析的需求调整、差异化计谋
  * 市场需求规格书的形成
  * 模板分享：市场需求治理流程与模板
4. 产物路标计划
  1) 路标计划的输出（平台开发设计、产物开发设计、手艺研究设计、资源缺口设计）
  2) 产物路标计划历程
  * 手艺、平台、产物线、产物、解决方案的关系
  * 产物平台的形成历程
  * 产物版本治理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
  * 产物路标计划的形成（现实案例同步演练）
  * 制订产物开发义务书
  * 模板分享：产物路标计划流程
  * 模板分享：产物路标计划讲述模板
  * 模板分享：产物开发义务书模板
  3) 产物路标计划决议与立项评审
  * 决议机制（决议团队、运作模式、支持机制）
  * 决议尺度（评审要害要素）
  * 分享：业界产物路标计划的组织运作与支持系统

四、产物司理的焦点营业之二：产物开发治理

1. 产物开发团队的组成
  1) 贯串全流程的产物开发团队的组成
  2) 产物开发团队成员的角色组成及响应职责
  3) 产物司理若何保证产物开发团队高效运作
2. 产物开发的结构化流程
  1) 结构化的产物开发流程的特点
  2) 产物司理在结构化产物开发流程中若何推动事情
  3) 产物司理在结构化流程的每个阶段的事情重点
  4) 实例解说：某案例公司产物司理在结构化流程中的重点流动
3. 产物开发的决议评审机制
  1) 产物司理在公司的产物决议机制中饰演什么角色
  2) 产物司理若何介入决议
  3) 实例解说：某案例公司产物司理的决议评审讲述
4. 产物开发的历程的项目治理
  1) 产物司理在若何监控整个项目的研发希望
  2) 产物司理若何协调与项目司理之间的关系
  3) 产物开发历程中的突发事宜若那边理
  4) 实例解说：某案例公司产物司理在项目治理中的控制点
5. 演练与问题讨论

五、产物司理的焦点营业之三：产物上市

1. 产物司理若何整体把控产物的上市节奏
2. 产物上市的计谋：先“营”后“销”
  1) 若何明晰营的事情
  2) 若何明晰销的事情
  3) 营和销之间的关系
3. 新产物上市流程
  1) 新产物上市流程中各环节的主要流动
  2) 公布计谋
  3) 公布准备
  4) 正式公布
  5) 公布设计的执行与监控
4. 新产物上市的支持系统
  1) 产物上市“一纸禅”
  2) 产物的命名治理
  3) 产物的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
  4) 产物的Beta测试、用户早期试用和正式公布之间的关系
  5) 产物上市的效果评估
  6) 对产物上市中容易泛起的问题产物司理若何应对
  7) 新产物上市若那边理与老产物和其他关联产物的关系
  8) 产物上市的“151”计谋
  9) 模板分享：新产物上市设计模板

六、产物司理的培育

1. 常用的产物司理培育方式
  1) 岗位轮换、自我批判、导师制、加入学习
2. 产物司理培育方式――资源池
3. 资源池的观点
4. 确立资源池的目的与原则
5. 资源池的运作流程
  1) 产物司理的筛选
  2) 产物司理的面试
  3) 产物司理候选人的培育
  4) 候选人的资格认定
  5) 资源池的运作机构及职责
6. 实例解说：产物司理资源池的建设历程和运作机制

七、总结

课程讲师About the Speaker

Jay曾

研发治理咨询资深照料
PDMA（美国产物开发治理协会 ）会员
《PDMA新产物开发手册》中文版主译
清华大学研发治理特聘教授

曾就职于华为手艺有限公司。先后介入智能网产物线、数据通讯产物线的研发事情，介入研发过多款产物（华为公司Quidway系列路由器），在华为时代耐久与国际顶尖咨询照料（IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司）一起事情，全程介入并协助推动华为公司的IPD集成产物开发治理转变项目，同时兼任华为公司高级讲师，主持过多个项目的项目治理事情，有厚实的产物研发项目治理、研发人力资源治理和财经治理履历，多次被评为华为公司优异兼职讲师。后就职于亿阳信通股份有限公司（股票代码：600289）信息平安事业部，任研发总监。时代建立了产物研发治理系统，并主持开发了多款具有市场竞争力的产物，具有厚实的研发治理实践履历。

后专注于研发治理的咨询、培训和IT服务。乐成推出完全有自主知识产权的研发治理系统——“青铜器RDM研发治理系统”，乐成应用于各行各业。曾经赴美接受美国MC公司项目治理职业讲师培训，获美国MC公司项目治理职业讲师认证证书。

研发治理译著和专著：
组织出书了“研发与创新治理系列丛书”，获十一五国家重点图书出书计划项目。
1. 《PDMA新产物开发手册》 译 电子工业出书社
2. 《PDMA新产物开发工具手册1》译 电子工业出书社
3. 《PDMA新产物开发工具手册2》译 电子工业出书社
4. 《PDMA新产物开发工具手册3》译 　电子工业出书社
5. 《新产物开发流程治理——以市场为驱动》译 电子工业出书社
6. 《研发绩效治理手册》著 电子工业出书社

主讲的课程包罗：《乐成的产物司理》、《研发项目治理》、《研发职员的审核与激励》、《市场驱动的新产物开发流程治理》、《若何打造高绩效的研发团队》、《新产物的上市与营销治理》、《研发职员的职业素养》、《产物市场治理》、《研发家经与成本治理》

研发治理咨询履历:从事研发治理咨询事情以来，作为咨询项目总监和项目司理乐成完成了数十个研发治理咨询项目系统的建设，主要包罗：产物战略计划、产物开发治理（产物开发流程、研发项目治理、研发的创新治理等）、研发组织设计、研发人力资源治理及CMM/CMMI等方面的内同。有着厚实的研发治理咨询履历，涉及的行业包罗通讯、软件、家电、电信运营商、电力电子、电气、芯片、医疗器械、交通运输、消费品等，辅助这些企业确立高效、完整的研发治理系统（包罗流程、组织、绩效、IT），有用地提升了这些公司的研发治理和创新能力

部门咨询项目的客户：海内平安行业第一名（北京某公司）、海内芯片行业第三名（北京某公司）、海内修建行业软件第一名（北京某公司）、海内系统集成行业第二名（北京某公司）、某电信运营商国际营业部（电信运营商总部）……

培训过的客户包罗：中国空间手艺研究院、中国航空第一团体公司、中国武器、中国兵装、西子OTIS、诺基亚－西门子公司、中联重科、同方威视、万东医疗、航天五院、中科科仪、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中央（CNNIC）、大唐移动、神州数码、东软团体、华硕电脑、荣事达、北方微电子、灵图软件、中软国际、阿尔西公司、瑞斯康达公司、上海澳佩、同洲电子、北大方正、方正阿帕比、工商银行软件中央、上海电信、赛科世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪、经纬科技、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海团结汽车电子、数码视讯、创维团体、TCL、格力电器、海尔团体、步步高、京东方、裕兴科技、京东方光电、中国劲酒等。其中部门公司约请授课跨越5次以上，获得了受训企业和学员的普遍认可。

Charles CAO

INCOSE国际系统工程师团结会会员
国家发改委创新治理培训中央特邀讲师
清华大学国际工程项目治理研究院特邀讲师

二十多年高科技行业从业靠山，厚实的研发治理咨询履历，主持和介入过多个大型产物的研发事情，先后担任过开发工程师、项目司理、产物司理、新产物导入部总监、研发项目治理部总监等职位。在任研发项目治理总监时代，乐成组织确立了适合那时情形的研发流程治理、项目治理、手艺治理系统。并作为焦点组成员全程介入了集成产物开发转变项目，与国际顶尖咨询照料一起事情了四年。周全卖力了集成产物开发治理转变项目在某产物线的详细流程落地和推行事情，对整个治理转变项目的乐成起到了至关主要的作用。后又与咨询照料相助，乐成主导了功效领域能力提升项目――新产物导入流程与平台的建设；事情时代履历了该公司研发治理从不规范到规范化的整个历程，熟练掌握将国际先进的研发治理履历与中国企业现真相形相连系来构建研发治理系统的方式。后应某着名通讯公司的约请，以照料的身份进入该公司的手艺中央主导研发治理系统、研发IT计划、MARKETING治理系统的平台建设事情。

研发治理咨询履历：作为项目总监乐成的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技团体研究所、国人通讯等数十家企业的产物计划流程系统设计、试验局流程设计、知识治理系统设计、中试营业治理系统梳理、研发IT计划、研发项目治理系统设计、研发质量治理系统、研发绩效治理系统设计、研发KPI系统设计等方面的治理咨询项目. 项目局限涉及到市场需求、产物计划、产物开发、产物决议、手艺评审、手艺开发、研发组织、研发绩效、手艺任职资格、项目治理、调换治理、知识治理、研发IT计划等领域

曾在各地多次举行研发质量治理、研发项目治理、新产物开发流程优化与治理、从样品走向量产等果然课，为上千家企业提供了研发治理果然课的培训，为数百家企业举行了研发治理的内训：中国空间手艺研究院、南瑞科技、TCL团体、长虹团体、OPPO、同方威视、宝钢团体、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓团体、科达通讯、中电团体、威创科技、和记奥普泰、国人通讯、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星团体、山特电子、富港电子、宇龙通讯、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集团体、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的团体、海尔团体、海信团体、普天团体、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮团体、威胜电子、京城控股、遐想团体、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、流通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正团体、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通讯、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特……

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